“如果从分工和互联网方面出发，大家电产业未来的设计、制造一定会更加细化和注重分工，因为这样干的好处显而易见：做设计和技术的可以更专注设计，做制造的可以更专注制造，进而合力推动行业更高、更快、更繁荣发展。如果行业繁荣，订单就不是问题。”时乾中是安徽万朗磁塑集团有限公司执行董事，在接受本报记者正常采访时，他说，中国大家电产业正在开启新一轮国际化布局，一个围绕新竞争力展开的“代工掘金时代”才刚刚起步，不能高估也不可小觑，大家电代工企业将会在中国商业生态乃至全球资本和技术流通中扮演更重要的角色。

  按此前媒体的各种报道，代工企业生存应该是步履维艰。但记者正常采访的情况却相反，大型家电代工企业“黄金时代”似乎正在来临。这其中，既有此前家电下乡刺激政策留下的大量过剩产能，全国最低成本转让洗牌，又有家电产业地域特征和市场半径的硬约束，更有互联网大潮下家电业转型分化的客观驱动，加上“一带一路”建设的政策红利，以民营投资为主的家电代工企业正在崛起，他们一方面化解了产能过剩的僵局；另一方面，推动家电整机厂商转型发展。

  虽然小家电正在崛起，但大小家电生产模式完全不同，按业内通称，本文中的家电业和代工企业，专指大家电行业。

  合肥是全国最大的家电生产基地，若论家电行业的排名及位次，万朗难登榜页。但若论其在小众行业的市场占有率，业界对万朗并不陌生。

  万朗集团是目前国内顶级规模、产业链最完整的冰箱门密封条生产企业，国内市场占有率超过60％。2005年万朗集团将总部迁到合肥。之后，万朗进入高速扩张期，在国内先后设立了24家冰箱产业基地，2011年在泰国设立的公司具备拥有年产900万台／套冰箱磁性门封产能，占当地市场45％以上份额；2014年又分别在越南、俄罗斯设厂；2015年在墨西哥设立年产50万台冰箱磁性门封车间。

  “万朗以零部件起家，我们主打产品是冰箱磁性门封，2010年在国内细分市场达50％以上份额后，我们大家都知道，包括国际市场，能够开拓的空间存在限制，必须向新的领域进军。”时乾中说，2010年前后，正是家电产业最红火的时期，家电下乡点燃了万亿新产能，大量代工企业和小品牌如雨后春笋般冒出来，“盛极则衰，那时我们就意识到，中小代工企业和小品牌模式即将走到尽头，未来要么做到代工大鳄富士康的水平，将代工演绎到极致；要么学格兰仕等老同行，从幕后走到前台，做自有品牌。”

  无论是坚持走代工之路，还是发展自己的品牌，抑或转行，每个代工企业的掌舵人都会通过你自己企业详细情况作出不同考量。时乾中说，“代工与做品牌相比有它的优势，做品牌不仅要有强大的研发实力，还要铺渠道拓展市场，前期投入巨大，虽然利润高，风险也大，而且品牌有好有差，成功的大牌毕竟是少数。但做代工就不一样，只要按时保质保量地交货就可以拿到资金。”

  权衡之下，万朗选择了前者。2010年，万朗收购合肥本土一家小型冰箱生产线，成立了合肥雪祺电气有限公司，着手建设对开门冰箱项目。“那时受家电下乡政策利好，冰箱厂都在上小容量生产线，我们充分研究了江苏和安徽的两个典型冰箱企业之后，坚定了发展路线L以上大容积冰箱。”雪祺电气总经理顾维对记者回忆说，之所以选择这么一条独特的路线，是因为中国冰箱行业发展近30年技术已非常成熟，“当时我们布局考虑的是3年后的主力市场需求，如今中国冰箱市场对500L以上产品的需求量开始上涨很快，但许多主流冰箱企业在这一容积段的产能和研发实力不足，我们正好可以弥补这一空白。”

  为了向上下游延伸，万朗于2014年并购了合肥长城制冷，其目标是在三年内将其打造为全国冰箱“两器”（蒸发器、冷凝器）行业的标杆，以实现压缩机、“两器”和磁性门封等三个冰箱能效关键零部件的协同效应及规模效应。

  提起代工，在很长的时间里一直与“富士康”的“人海战术”联系在一起，看了万朗集团在合肥的三家工厂，现实的车间状况让记者吃惊：有的房间看起来像电影里的生化实验室，还有各种专利证书和荣誉证书，在密闭空间里忙忙碌碌的是机械臂。由于万朗专注于扮演生产解决方案供应商的角色，因而在制造业整体表现下滑的2015年，虽是代工企业，但万朗的营收增长了近25％。

  一是代工企业有赚才接单，这一点与品牌厂家“贴钱赚吆喝”不同。二是因为地处合肥，受家电运输半径制约，代工的品牌均为内销产品，属于“刚需”类，受出口影响不大，并且，万朗同时为数家品牌厂商代工，一方面分散自己的订单风险，另一方面，不同的订单报价，促使企业持续不断的增加投入和加大研发，以控制生产所带来的成本，提高效率。三是家电下乡时代遗留下的小型家电代工企业因为技术落后，正逐渐被淘汰出局，行业秩序趋良。四是网络思潮下，家电个性化定制市场正在来临，品牌整机厂力有不逮，代工企业尤其是ODM类代工企业，并不以单纯生产制胜，更多地靠自有设计与产业链整合，专注制造，“轻资产”、成本控制和制造优势显著，代工企业专业性、细分市场的优势比品牌厂商更显著。

  不仅是代工企业，家电品牌厂商间的品牌租赁、贴牌、代工，从来就没有停止过。从某一些程度上说，中国家电业成长史，也是贴牌、代工发展史。

  仅以合肥本土品牌荣事达为例，2000年，荣事达与日本三洋成立合资公司，新公司手握荣事达与三洋两个品牌。2004年，美的与荣事达合作，美的电器得以成功进军冰洗行业，直至2013年3月31日，美的正式结束对荣事达品牌的租赁使用权。2009年，惠而浦与合肥三洋签订合作协议，双方开展产品订制OEM合作。2012年，合肥三洋高调宣布使用自主品牌帝度。2014年，惠而浦与合肥三洋合作成立惠而浦（中国）股份有限公司，新公司同时拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌。

  “从全球技术水平看，中国与世界已经靠齐，如果硬说有差距，主要在细节和管理方面，代工还有得做。”惠而浦（中国）股份有限公司董事长金友华如是说。但他同时承认，必须转变发展方式与经济转型，一是生产自动化；二是研发产品，要针对不一样国家、地区的需求，甚至按照每个用户需求进行个性化订制；三是产品智能化；四是从OEM向自主品牌拓展。

  其他家电企业亦是如此。TCL在香港地区的上市公司通力电子，便以代工为主业。TCL集团董事长李东生此前在合肥接受记者正常采访时说，“代工不会没有前途。全球代工企业，鸿海做到了极致，挺成功的。代工业仍有前景，前提是保持代工的效率、速度、成本领先，此外，一定要有技术优势。”

  为何大品牌产品还需要贴上另外的品牌标签？海尔董事长梁海山在海尔以54亿美元收购GE旗下家电业务之后一语中的，“让当地消费者真正认可你的品牌是最难的，特别是高端或主流市场，就算你有好的产品，但消费者已经有了GE，为何需要买海尔呢？”

  “柴火”在深圳点下的那把火，自2015年开年以来，正呼呼地烧向内地，似乎与创客关联不大的家电产业也感受到了炙烤。

  2015年末，海尔董事局主席张瑞敏在伦敦被授予50大管理思想家（Thinkers50）“最佳理念实践奖”，成为首位荣获这一全球最具影响力管理大奖的中国企业家。他的获奖理由是，因为他一直试图探索制造企业在互联网时代的新生存模式。张瑞敏一直主张，中国家电企业的优势是大规模制造，而移动网络时代或工业4.0时代需要的是大规模定制。

  而大规模定制时代意味着，对品牌家电整机厂商来说，品牌和制造不再是压倒一切的“大事”。

  很明显，张瑞敏已经成功地给李栋“洗了脑”。除了海尔合肥中心副总经理的头衔外，李栋的另外一个身份是海尔创客实验室安徽站负责人，他和记者说，海尔集团原来的考核很简单，就是销量是多少、利润是多少、增长率是多少，依据这一些数字来拿工资，但现在不行了，现在按照每个用户的流量来考核。“互联网时代，一个好的家电企业，应该是一个对市场需求嗅觉灵敏的企业，及时感知市场需求，品牌厂商需要向制造业‘微笑曲线’的两端发力，做强创意设计、销售服务等生产性服务业，把简单的制造交还给市场。”

  而这正是大型家电代工企业所祈望的市场。此外，中国家电整机出口并非优势全无，意味着代工企业不转移也不用“等死”。

  虽然惠而浦在全球均有工厂布局，但年报显示，惠而浦（中国）股份有限公司整机出口仍在继续增加。这在某种程度上预示着，国内本土生产的家电出口竞争力优势仍在。

  在海外设厂5家，时乾中的感受是，相较于服装等纯劳动密集型产业向国外转移，家电有一定技术上的含金量，而且需要大量配套零部件，目前中国家电的产业链是全球最完善的，其他几个国家很难一下子赶上。“我们转移的是零部件，整机生产线没有转移，因为国内家电产业链的规模效应明显，虽然欧洲技术、设备领先，但人力成本高，竞争力仍弱于中国。东南亚地区人力成本低，但配套率低，拉高了成本。在中国家电企业进军海外市场的过程中，品牌与品质一直是难以突破的瓶颈,决定了国内大家电整机代工企业目前不会向海外大规模转移。”

  另一方面，在时乾中看来，万朗已从OEM向多元化一体服务转型，包括设计、研发、制造、后续服务跟进，给客户输出的不只是制造成本，还有许多附加值。正因如此，万朗的很多客户没办法选择更便宜的供应商，因为超越了成本的竞争。

  在雪祺电气车间记者看到，它为20多个国内外大品牌和零售商代工。而今年1—6月，雪祺代工的冰箱有18．52万台，出售的收益达4．66亿元。在国内，像雪祺这样的大型家电代工“富士康模式”事实上早已存在，但因代工企业和品牌厂家有协议，均不愿公开承认。“为确保在未来的行业洗牌中不被‘洗’掉，未来三年我们还将有大增长。”顾维说，“只要保持在冰箱代工中的效率领先，代工就永远有市场。”返回搜狐，查看更加多